亲爱的安妮：因为处境与那位向你提问的读者相近，而面对的问题更大，我怀着很大的兴趣拜读了你有关怎么办职员抵制变革问题的专栏文章。
我刚从公司另外一个部门调来，目前的部门表现不达标，上级让我扭转它的局面。
问题是，初来乍到，大家都怀疑我是不是真的理解这份工作。
于是，我时时刻刻都在与这种缺少信赖作斗争。
另外一个问题是，我目前这个职位并不是从我开始。
我的前女友试图形解析决这个问题，结果忙活了一年多，最后还是暗然舍弃。
所以每次我讲解下一步该干什么的时候，我看得出来大家心里在想：又是老一套。
他们表面上点头称是，但依旧根据老方法去做事。
我有几个知名导师就这个问题给出了答案，但我仍期望能听听你和你的读者们对这个问题的怎么看。
两头为难亲爱的两头为难：你所处的困境的确有的意思。
我觉得，要从两方面考虑这个问题：第一，你所谓的变化是哪个提出来的?是自上而下传达下来的，还是你一个人想要的，抑或其他状况?第二，你那些桀骜不羁的下属们如此做可能是有缘由的。
可能你还不可以真正理解他们觉得你的方法行不通的原因?坚持让其他人改变之前，应该认真倾听。
为了能影响其他人，第一应该改变自己， 与别人合著过《真正的影响力：善劝不迫，巧得不屈》(Real Influence: Persuade Without Pushing and Gain Without Giving In)一书的精神科医师和高管教练马克古斯滕医学博士指出。
它并不意味着要屈服、舍弃或动摇我们的目的。
要的是每次与人谈话，都能抱着承认自己可能部分或完全错误的态度即使你是对的，也可以学到有用的东西。
假如将影响力视作让其他人根据你的意愿做事，你事实上已经削弱了对他们的影响力，他说。
这是由于你不再倾听其他人的建议，他们非常快就认识到这一点。
即便暂时屈服于你的指令，他们的内心也会充满怨恨同时开始探寻机会顽抗到底。
大部分商学院中所教的影响力是指，依据你一个人的逻辑判断，安排其他人的工作内容，古斯滕补充道。
但假如你有远大的目的，而且需要大家为之长期投入的话，这种办法无异于饮鸩止渴。
他指出，行得通的方法是用其他人的实例来验证你的看法。
书中列举了好市多(cosplaytco)、苹果公司(Apple)、耐克(Nike)和Zappos等企业的案例，它们都在内部形成了有效的影响力。
书中最后总结出了下面三点：
1.试着站在其他人的角度来考虑问题。
假如其他人自认理性、符合逻辑并完全正确，而你一无是处。
这个时候，你的反应会好么?答案当然是相反的，古斯滕指出。
那样其他人同样也不喜欢如此。
与之相对，面对不同看法时，如你想被影响的话，你一定能取得海量信赖你也大概因此作出更好的决策。
2.不要试图争辩求胜。
试图求胜意味着你在强辩，而这是行不通的，由于它会叫人们寻求自我保护，同时刺激他们打败你，古斯滕说。
这不是一个输赢的问题，而是为了一个远大目的彼此联系、相互合作的事情。
3.对其他思维方法持开放态度。
你对其他人的逻辑、数据和看法的态度越开放，你就越可以从他们工作所见和历程中获益。
如此，等到你发表建议时，其他人也会更想倾听。
古斯滕建议说，实质操作过程中，可以将团队所有人集合起来，开诚布公地谈一次，讨论你期望达到的目的与他们为何对完成工作心存顾虑。
将你听到的所有困难列成表，并改成疑问句，古斯滕建议道。
比如，可以提如此的问题：假如大家依赖的部门一直不可以按时交差的话，大家部门到底应该怎么样在时间更紧迫的状况下完成任务呢?然后，让所有人依据我们的经验补充更多问题。
期望这类问题能把困难谈了解，以便能着手开始解决它们，古斯滕说。
你可能已经了解其中一部分问题的答案，也会不了解，但要拿出我的确需要你们的帮忙来解决问题的态度，鼓励大家集体讨论提出策略，如此做有助解决敌对情绪你一个人也会会从中学到不少东西。
可以一试。
反馈：假如你尝试过改变一个单位内的工作方法，你当时怎么样调动职员积极性，让他们想与你共进退?欢迎留言评论。